Il caso Perrier fu uno dei primi casi ad attirare l’attenzione dei nuovi analisti educati all’intelligence economica e vanta inoltre il merito di sottolineare gli errori di un grande gruppo industriale in un gioco competitivo che è sempre più segnato dall’informazione. Alla fine del 1989, Perrier era un’azienda in ottime condizioni a livello finanziario. “Florida attività di borsa sul titolo”; 31.000 azioni scambiate mercoledì 27 dicembre; 22.000 giovedì 28. La società svincolò 1.244 miliardi di franchi di utile per l’esercizio finanziario chiuso al 30 giugno 1989, dimostrandosi la società francese più attiva. In quel periodo, la crescita delle vendite di Perrier nel mercato statunitense fu costante e cominciò a preoccupare le società americane produttrici di soda. L’azienda Perrier perse parte del suo mercato d’Oltreoceano nel periodo di crescita: all’origine vi fu un errore umano sulle procedure sanitarie. Un ritardo nel cambio dei filtri nello stabilimento di Vergèze dans le Gard causò un aumento del contenuto di benzene nelle bottiglie destinate agli Stati Uniti.

Alla fine, la notizia arrivò anche alla Food and Drug Administration la quale, il 2 gennaio 1990, allertò la filiale americana di Perrier della presenza di benzene in alcune bottiglie. L’allarme fu confermato il 5 gennaio, dopo un’analisi condotta in un laboratorio del North Carolina. Il 12 gennaio, per una questione di immagine, il gruppo Perrier fu costretto a ritirare dal mercato americano 3 milioni di casse, per un valore di 40 milioni di dollari, ossia 225 milioni di franchi. Il 12 gennaio la crisi diventò internazionale. Si sospesero le vendite negli Stati Uniti, Canada, Giappone, Germania, Svizzera, Danimarca e Hong Kong. Una tale crisi informativa generò una crisi delle azioni: le vendite del titolo Perrier alla Borsa di Parigi portarono alla sospensione delle quotazioni. Perrier perse non solo diverse centinaia di milioni di franchi e una parte del mercato americano, ma soprattutto diventò la preda di un’OPA che si tenne l’8 aprile 1992, quando Nestlé s’impossessò del gruppo. Secondo alcune informazioni raccolte all’inizio degli anni Novanta, la società Perrier aveva cercato di nascondere alla Food and Drug Administration il fatto che l’acqua raccolta dalle proprie fonti avesse un deficit di gas naturale, problema a cui aveva posto rimedio con un’aggiunta di anidride carbonica per mantenere il livello. La Food and Drug Administration aveva cercato di dimostrare questo deficit obbligando Perrier a rimuovere dalle etichette la dicitura “acqua effervescente naturale”, ma senza successo. La crisi informativa sul benzene le ha permesso di prendersi la sua rivincita.

L’8 aprile 1992, Perrier fu vittima di un’offerta pubblica di acquisto da parte di Nestlé. Alcuni anni dopo, uno degli ex dirigenti di questo gruppo mi confidò che una delle reclute del dipartimento finanziario aveva comunicato informazioni riservate agli estranei. Consapevole dei rischi che la società poteva correre, fece appello alla filiale francese dell’agenzia Kroll. L’indagine fece luce anche su una serie di anomalie relative alla sicurezza sui dati emessi dal suo dipartimento. Questi elementi non sono mai stati resi pubblici. Ammisi la mia sorpresa, ma lui replicò che il prezzo da pagare per la sua tranquillità era il silenzio.

Lʼinversione dei rapporti di forza nella guerra della informazione

La società dell’informazione ha donato agli attivisti della società civile i mezzi per invertire i rapporti di forza tra forte e debole. Fino all’avvento di Internet il forte, spesso simboleggiato dal governo o dalla classe imprenditoriale, disponeva di tutti i mezzi coercitivi per imporre il proprio punto di vista: relazioni privilegiate con le forze al potere; partecipazioni azionarie nei media principali; il peso finanziario capace di influenzare le istituzioni pubbliche e private; la conoscenza della prassi giuridica e la possibilità di appellarsi ai migliori studi di consulenza; senza tenere in conto il ricorso alle lobby specializzate, servizi segreti e, di conseguenza, servizi di intelligence economica. Dopo gli insuccessi politici di fine anni Settanta come la perdita di vigore e la dissoluzione di numerose organizzazioni di estrema sinistra; l’indebolimento dei sindacati e una nuova messa in discussione della classe lavoratrice, il debole ha scoperto nuovi metodi di influenza. La prima tappa di questo cambiamento nell’atteggiamento è costituito dalla sua reattività rispetto all’informazione. Un dipendente insoddisfatto o un cittadino in protesta hanno potuto prendere subito la parola sul web, ottenendo un effetto ingigantito. Il forte ci ha messo del tempo prima di capire questo cambio di paradigma. Spesso chiuso nelle problematiche delle sue attività principali, il suo modo di reagire è rimasto sempre uguale a causa della lentezza nella validazione del contenuto delle immagini da diffondere in nome dell’impresa.

Essendo la catena di comando più complessa e talvolta molto burocratica, il forte era meno dinamico rispetto al debole nel guadagnarsi l’opinione pubblica. Questa differenza era molto evidente quando si andava a valutare la risonanza: di fatto, il forte comunicava meno rapidamente di quello debole. Si noti a questo proposito che molte aziende ancora non sanno come padroneggiare la comunicazione su Internet. Avendo conservato negli scontri una naturale aggressività, il debole è andato alla ricerca di una nuova forma di legittimazione denunciando i problemi ambientali causati dal sistema produttivo o dal ritmo sregolato della società dei consumi. Ha così conferito nuovamente un senso costruttivo e non più distruttivo al suo atteggiamento offensivo precedente. Il forte, minacciato dalla denuncia di un debole, ha trovato rifugio nelle giustificazioni. Mentre il debole puntava il dito contro un errore e non aveva nulla da difendere al di là della sua buona fede, il forte era sospettato immediatamente di essere sia il giudice che il giudicato, perché proteggeva un interesse economico. Il forte è stato dunque indebolito dall’handicap della sua immagine di potente che cerca di nascondere qualcosa; al contrario, il debole si è forgiato, in base alle situazioni, con il vantaggio di essere il rivelatore della “verità”. Con gli strumenti operativi della guerra dell’informazione, il debole può molto rapidamente giocare sugli effetti della risonanza del suo messaggio e quindi trarre profitto dalle risorse adeguate dei militanti. Un’associazione, una ONG, un gruppo politico possono mobilitare numerose persone nel loro tempo libero, a volte a tempo pieno, intraprendendo una forma di guerriglia informativa sotto la copertura della campagna di protesta. All’inizio di questo processo, che è stato accentuato dall’aumento del potere di Internet, le grandi aziende hanno concesso pochissime risorse umane a questo tipo di problema. Da parte sua, il debole ha gradualmente acquisito più conoscenza e competenza. Disponeva inoltre di più risorse finanziarie, materiali e umane, mentre il forte rimaneva invischiato nella competizione economica. Ancora oggi, i dirigenti di vecchia scuola aspettano che una crisi di informazione si manifesti prima di indicare chi sarà la persona incaricata di gestire l’urgenza. Nella maggior parte dei casi osservati, il dirigente designato ha già un carico di lavoro considerevole e riceve missioni di questo tipo come dei fardelli aggiuntivi. È così che nella guerra di informazione il forte si indebolisce.

Memorizzare le situazioni di confronto

Il debole si è rafforzato grazie a un insieme di attività, alla redazione di opuscoli tesi all’espansione del know-how individuale e collettivo, alla professionalizzazione degli attivisti più esperti con i social network e con l’organizzazione delle operazioni da intraprendere. La competenza richiesta per le questioni logistiche e il supporto legale è stata presa in considerazione in modo semprepiù sistematico. Il forte ha dato a questo tipo di problematiche solo un’attenzione molto relativa. A crisi passata, i direttori o i responsabili di progetto si sono affrettati a tornare alle loro preoccupazioni prioritarie: l’innovazione, il loro posizionamento sul mercato e il bilancio finanziario. Ci sono volute sconfitte spettacolari, come la questione degli OGM o le ripetute guerre di informazione sull’industria dell’acqua, perché il forte finalmente iniziasse a pensare alla possibilità di invertire l’equilibrio di forza e alle conseguenze di questo stato di cose sulla sua attività.

Il divario crescente tra la percezione del forte e la visione del debole è stato identificato in occasione di uno dei primi confronti tra forte e debole trattati dai media. Si trattava di un boicottaggio lanciato da Greenpeace contro il gruppo petrolifero Shell. All’inizio degli anni Novanta, nel Mare del Nord, la società Shell UK possedeva una piattaforma non più operativa, la Brent Spar, che s’intendeva dismettere affondandola. Nel maggio 1995 Greenpeace dichiarò lo stato di pericolo nello smantellamento della piattaforma petrolifera, sostenendo che contenesse 5000 tonnellate di petrolio, una quantità pericolosa per i fondali marini. Shell smentì le accuse, dicendo che la stazione non rappresentava alcun pericolo per l’ambiente: il petrolio era stato scaricato nel 1991 in una petroliera quando la stazione non era operativa. La piattaforma non conteneva più di 130 tonnellate di petrolio e non c’erano conseguenze ecologiche. Per sostenere la sua posizione, Shell ottenne il sostegno di esperti scientifici incaricati dal governo britannico e favorevoli allo smantellamento. Anche John Major si è pronunciato per l’affondamento, secondo lui più sicuro ed economico. Di fronte a queste argomentazioni sfavorevoli alle sue analisi, Greenpeace ha intrapreso una campagna mediatica molto aggressiva:

• denuncia della faziosità degli scienziati inviati dal governo britannico;
• occupazione dello spazio mediatico tramite operazioni dal carattere spettacolare (come l’assalto della Brent Spar diffuso a livello mondiale);
• pubblicazione di un rapporto scientifico che sottolineasse i rischi di una catastrofe ecologica senza precedenti;
• appello per il boicottaggio di Shell.

In Germania la diffusione della protesta, a volte molto aggressiva, ha portato il Cancelliere Kohl a chiedere a John Major di rinunciare allo smantellamento. Il 20 giugno 1995, di fronte all’aumento delle proteste in Europa, Shell UK rinunciò allo smantellamento della Brent Spar per non compromettere sul lungo periodo la propria immagine: la filiale tedesca aveva già perso ben 35 milioni di franchi al giorno. La società britannica accettò di rimorchiare la piattaforma fino in Norvegia per smantellarla in quelle acque. Greenpeace riteneva d’aver vinto la battaglia a livello informativo. L’atteggiamento difensivo di Shell, consistito nel ribadire ininterrottamente quanto fosse sicura l’operazione di smantellamento, non è stata sufficiente a contrastare l’attacco della ONG. Nel dominare questo tema tecnico, Shell agiva su un piano oggettivo, tangibile, fattuale e scientifico. Greenpeace invece su un piano soggettivo, sovversivo e pseudo-scientifico, citando i possibili rischi, accertati o meno. Il dossier di Greenpeace, anche se non molto completo, obbligò Shell a dar vita a delle argomentazioni con una strategia difensiva, disperdendo un sacco di energia per un risultato mediocre. Dopo l’avviamento della campagna di Greenpeace, Shell chiese allo studio Veritas di analizzare il contenuto della piattaforma. I trentatré esperti coinvolti si espressero all’unanimità: affondare la Brent Spar non rappresentava un pericolo particolare. La pubblicazione nell’ottobre 1995 del rapporto dello studio Veritas obbligò l’ONG a presentare al gruppo le proprie scuse in questi termini: “Chiediamo scusa, i nostri calcoli sono stati imprecisi. […] Porgiamo le nostre scuse per questo errore. [Sono stati prelevati campioni] nel condotto che porta ai serbatoi di stoccaggio della piattaforma e non nei residui di quest’ultimi”.

Secondo Harbulot la lezione che si può trarre da questo confronto tra debole e forte conferma l’inversione dei rapporti di forza. Il debole può vincere nonostante il suo errore di valutazione del problema. La legittimità emotiva non confermata dai fatti ha un effetto maggiore delle argomentazioni avanzate da una società. Questa incoerenza si ripresenta poi in altri casi. Ogniqualvolta l’ONG Greenpeace si è sbagliata oppure ha mentito nei suoi atti d’accusa, la sua immagine non è stata colpita alla base. D’altra parte, invece, i bersagli dell’ONG non sono mai stati graziati con tanta benevolenza. Questo squilibrio nella valutazione degli argomenti e dei relativi contenuti ha generato uno sbilanciamento nel modo di condurre le guerre d’informazione tra forti e deboli.

Photo: Greenpeace’s second occupation of Shell’s disused oil installation Brent Spar in 2 months. Water cannon is sprayed on Shell’s disused oil installation BRENT SPAR 16 June 1995. (Greenpeace).